稻盛和夫《阿米巴经营》简介、读后感
介绍《阿米巴经营》这本书之前，首先给大家简单介绍下什么是阿米巴经营模式？
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
《阿米巴经营》图书概况
《阿米巴经营》是2009年10月中国大百科全书出版社出版发行的图书，作者是稻盛和夫。本书融入了京瓷的董事及经营管理人员们的意见，从而得以系统地整理了阿米巴经营的经营思想及经营管理手法。或许有些自吹自擂，但作者认为这一阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地。
《阿米巴经营》推荐理由
◎稻盛和夫最重要的著作！阿米巴经营拯救了1家世界500强，成就了2家世界500强。它倡导的“销售*化、费用最小化”经营原则以及单位时间核算制度，已被实践证明完全正确有效！
◎全球畅销10年！《阿米巴经营》是一本开创了企业经营新天地的奇书！一本在全球畅销了10年的不朽经典！长期雄踞各大经管类图书畅销榜单。
◎企业家争相阅读！稻盛和夫的经营哲学特别是阿米巴经营手法，深刻影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等企业家！得到盛和塾的鼎力推荐。
“阿米巴经营”是京瓷集团必不可少的经营手法，而且京瓷的全体员工在日常工作中也已运用自如。但是，迄今为止一直没有将其构想及结构整理成文。自从本书作者从经营第一线引退之后，他一直把撰述反映阿米巴经营精髓的书籍作为其长期的课题。本书融入了京瓷的董事及经营管理人员们的意见，从而得以系统地整理了阿米巴经营的经营思想及经营管理手法。或许有些自吹自擂，但作者认为这一阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地。
《阿米巴经营》内容简介
阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
《阿米巴经营》作者简介
稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，日本企业家兼哲学家第一人。
1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空（JAL）株式会社的会长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。
稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，《阿米巴经营》是他最重要的代表作。
《阿米巴经营》评论
如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。—— 日本软银（Softbank）总裁 孙正义
到了今天，企业家最关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多——ALBB首席执行官 马云
我对稻盛先生的阿米巴经营和“敬天爱人”的哲学很感兴趣。如果我早一天认识稻盛，海尔会发展得更好。——海尔集团首席执行官 张瑞敏
稻盛先生把盛和塾传到中国来，很了不起。——华为技术有限公司总裁 任正非
稻盛和夫的经营哲学被日本企业界奉为经营圣典，是企业经营的*法宝。稻盛和夫你们的平台教什么的“敬天爱人”“为了员工的幸福、为了社会做出贡献”的理念，正如同甘露、阳光和力量，可以给无数中国企业人以深深的启迪。——CCTV2《对话》主持人 陈伟鸿
《阿米巴经营》读后感600字
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
《阿米巴经营》读后感600字
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。
《阿米巴经营》读后感600字
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
《阿米巴经营》经典语录
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
3、在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营意识的员工的数量。
4、确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
5、需要现在的数字，而不是过去的数字。
6、把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。
7、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
8、把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。
9、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
10、根据需要把组织划分成若干个小单元，把各个单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
11、在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工相互携手共同参与经营的公司。
12、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
13、全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
14、独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针，这是建立阿米巴的3个条件。
15、必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。
16、定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。
17、利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。
18、领导需倾听双方的主张，然后做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”。
19、领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。
20、阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营的喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。
21、不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
22、人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。
23、技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。
24、根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。
25、经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。
26、人才是实业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。
27、现场必须对领导的决定立即作出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。
28、阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。
29、阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
30、公司内部不是单纯以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。
31、通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。
32、京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。
33、只要物质一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
34、为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。
35、“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”-------京瓷决不允许有这样的想法。
36、现用现买------在需要的时候，按所需数量购买必须物品。
37、全员参与经营，全体员工都了解公司的经营情况，致力于透明的经营。
38、按照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。
39、基于“售价—成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。
40、制造部门和销售部门之间的定价需要符合整体事业的利益。
41、制造部门也需要对市场变化作出迅速的反应。
42、销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价。
43、必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把开支控制在最小范围。
44、当物资在阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加值的公司内部购销价格来进行的。
45、对客户的所有订单，都一一对应设定了公司内部购销的价格。
46、以现金本位原则对月度的业务活动进行管理。
47、由于发生了经费而获益的部门负担该部分经费。
48、有必要把水电费划成水费和电费。
49、让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。
50、领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。
51、制定年度计划，按月度进行核算管理。
52、阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握订单、产量、销售额等数据。
53、定价时，必须同时考虑降低成本。
54、“无论如何也要以这种价格进货”的强烈使命感。
55、能够“用将来进行时看待能力的人”，一定能够艰难的工作取得成功。
56、时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的办法。
57、制定具体计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少。
58、只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。
59、领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。
60、“争取在某日之前完成”的回答说明你为自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的。
61、利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。
62、公司的目标必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。
